12月17日人力资源产业生态大会北京站，曹学智分享了什么？

时间：2025-10-13作者：admin分类：人力资源浏览：248评论：0

主讲人介绍：

12月17日，在“重塑·创新激活人效智享未来——2019人力资源产业生态大会”北京站，深圳韵达人力行政中心总经理，名为曹学智，以《人力资本增值——人力成本量化管理》为主题，分享了精彩演讲。

以下是曹学智的演讲内容（有删节）：

我们先来看一下当前经济形势和企业遇到的一些瓶颈：

1．经济下行，企业生存压力加剧；

2．劳动力成本上涨影响企业生存发展；

3．人的成本已成为企业最大的成本；

4．社保入税带来的挑战和机遇；

5．人力资源不仅懂业务还要懂财务；

6．人力资源数据化管理，降本增效将是人力资源工作的重心。

这是我们从整个宏观经济的角度去看，再瞧瞧劳动密集型企业某些数据的分析：

1．在劳动密集业企业的产品成本里，人工成本从十年前处于8% - 15%的范围，增长到了目前处于15%—25%的范围；

2．依据人社部所公布的数据，在2011年至2018年期间，全国最低工资标准的年平均增幅，分别呈现出22%以及15%这两种幅度。

3．当下，我国存在养老、医疗、失业、工伤、生育这5项社保，其缴费比例方面，企业的比例为29.8%，其中养老部分是20%，医疗部分是6%，失业部分是2%，工伤部分为1%，生育部分为0.8%，个人的比例约为11%，合起来超过了个人工资的40%，要是缴纳公积金，企业还将会额外增添8 - 12%的成本；

4．经统计，中国员工平均流动率是15.9%，在全球处于较高位置。每一名员工的招聘成本平均占其职位年薪的比例是百分之十到百分之三十，培训成本占其年薪比例超过百分之二十，整体离职成本占员工薪酬比例高于百分之三十。

从数据当中能够看出，人力成本贵已然成为当下所面临的最为重要的问题。那么，我今日的分享内容将会从三个方面来阐述：人力成本投入一直以来的痛，人力成本量化的基础理论，人力成本量化管理的实践。

Part 1 人力“成本”投入永远的痛

先看一下两个困惑：老板的困惑、HR的困惑

面对着这些痛，我们究竟该如何去做呢？我认为我们还是要再次深入探寻了解人力资源。人力与人事合称为人事，它属于一项事务性工作，人力资源是将人视作一种资源予以开发，人力资本指当人当做一种资源，用货币价值去衡量时，此种资本究竟是那般模样的。

那么；从人力资源转变为人力资本；它们之间的区别究竟处于何处呢；首先；人力资源；更多的是侧重于关注数量方面；然而对人力资本来说；却是在数量的基础之上；进一步去关注质量方面；其次；人力资源；进一步关注的是“人”“表象”“事”三个方面；而人力资本；更加关注的是收益结果；关注的重点表现于整个人力资本投入产出所产生的收益以及结果。

人力成本量化管理_人力资源数据化管理_人力资源和人力资本的区别

再者，人力资源做事多倾向于管理思维，而人力资本做事会从质量、收益的经营思维出发。对企业而言，能给企业带来效益增长的人力资源才是资本。那么从人力资源转变为人力资本，HR该如何去做呢？我认为应该是从资源驱动资本。在资源驱动资本的进程中，应当运用更多工具和方法持续地去落实。

Part 2 人力“成本”量化基础理论

人力部门与业务部门相同都要成本核算，成本核算的基础是什么呢，我总结出三大板块。

首先是第一块人力资源基础管理，涵盖像获得成本、开发成本、使用成本这类情况。接着是第二块人力资源结构产出，包括人员数量、人员素质、人员结构、流动率、留存率、储备率、人才准备度、敬业度、满意度，这些属于人力资源结构的部分数据。然后是第三块人力资源效能产出，例如人力成本预算、人力成本预算达成率、人力资源投资回报率等地等。

接着，借由一个价值链将这些数据如何运用梳理清晰，首先，于职能层面，也即事务性工作的六件事，有招聘管理，培训管理，调配管理，薪酬管理等；然后，是人力资源队伍状态，组织加人才被称作队伍层面，即在事务性工作之后，从人力资源的项目产出出发，把人力资源工作当作一项经营予以推进，这一层涵盖比如人员数量，人员素质，人员结构等；最后，是人力资源效能产出层面，包含劳动生产率，人事费用率，人力资源投入产出比等等。这些其实已经摊平财务指标，来衡量人力资源的工作价值。

人力资源效能组成要素是投入与产出，其跟人力资源项目相关，业务要求及人力资源支持是一方面，从业务指标到人员编制，再到人力成本，接着到财务指标，然后到投入产出，中间靠诸多人力资源数据量化支撑，像业务确定后人员及人均劳动生产率的配置方式，它是个完整循环过程，始于业务对人力资源的需求，经一系列环节到最终的投入产出以及人力资源文化整体。

Part 3 人力成本量化管理实践

搭建用于跟老板共同约定规则做事的平台，这便是建立人力资源数据仪表盘。它是个有摸索且循序渐进特性的过程。以现阶段人力投入产出量本利来说，我们起初是针对单纯的一些指标进行量化，最终则要如同财务那样去制作量本利的一些报表。

在这个进程里，实际上数据我们会采用行业内部的数据，像基础调研以及年末的专业报告。此外，我们更多是于企业内部开展一些实践，企业内部的比较或许比行业以及整个市场的比较更具意义。每年数据制作完成后，基于其如何持续提升，借助这些数据能够推断出一些指标，随后怎样去进行管控，如此老板也能够更清楚地获取信息。除此以外，对于类似快递企业这般的成本企业而言，以监控这样一种方式，将与之相关的成本数据予以监控也是具备重要性的，需细致至流程方面的每一个环节，进而了解彼此之间的契合程度。于微观层面内，将成本切入到系统单位，要详细到每天以及每个月去开展一定的监控。

总的来说，我认为人力资源增值必然得围绕这三个方面，其一为支持，其二是量化，其三乃增值，需要为人力资源部提供支持，也要助力公司业务发展，以解决那些最基础的问题，如此才会有后续每一环节的切实推进。当企业行进发展至相对稳固之阶段的时候，要将更多一部分关于人力资源的相关具体事项予以量化以及细致化地处理应对，最终达成创造价值、实现增值的目的。

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